Современные руководители крупных компаний все больше осознают, что важность бизнеса заключается не в станках и конвейерах, а в людях. Татьяна Гладюк, директор по персоналу и организационному развитию холдинга S8 Capital, утверждает, что прямая связь между заинтересованностью сотрудников в работе и успехом компании влияет на ее эффективность. Поэтому мотивация персонала должна быть не менее важной для компании, чем для самих сотрудников.
В настоящее время все большую значимость приобретает бизнес, ориентированный на человека, и такие составляющие, как стимулирование, дружественная атмосфера и корпоративная культура, являются факторами, влияющими на конкурентоспособность на рынке труда. Если вашей компании еще не очень важно благополучие ее сотрудников, значит, она не заинтересована в достижении успеха.
В настоящее время, вопрос денежной мотивации сотрудников начинает уступать свое место важности. Это связано во многом с экономическим кризисом, при котором работодателям недоступно материальное поощрение. Однако, не только в этом заключается причина. Сама природа мотивации у соискателей работы смещается в сторону нематериальных факторов, таких как интересные задачи, возможность карьерного и личностного роста, комфортные условия.
Однако, в настоящее время на рынке труда присутствует особый набор преимуществ, который уже можно назвать базовым минимумом — это медицинская страховка, компенсация фитнес-занятий и использование мобильной связи. С точки зрения экономической эффективности и статистики, этот пакет является наиболее выгодным и отлично сочетается с материальными стимулами.
Иногда дополнительные преимущества вроде расширенного медицинского страхования, предоставления фруктов и сладостей в офисе, гибкого графика работы и так далее могут оказаться более значимыми и привлекательными для сотрудников, и, как следствие, не такими стоимостными для работодателя, как, например, увеличение заработной платы сотрудника даже на 10 тысяч рублей в месяц.
Интересно, как нашла свое отражение гибкость графика в новой реальности. Раньше она была оцениваема по своей удобности, а теперь она стала вопросом безопасности. Вероятно, можно сказать, что в этом году данный аспект будет включен в список необходимых условий работы. Современным компаниям важны только результаты и достижения, поэтому если сотрудники могут выполнять свои обязанности вне офиса или по индивидуальному графику — это полностью приемлемый вариант.
Если предполагается создание индивидуального подхода к стимулированию персонала, полезным инструментом может быть так называемый «доступ к привилегиям», который предоставит сотруднику возможность потратить определенную сумму на получение тех благ, которые наиболее важны именно ему. Это позволит работодателю индивидуализировать предложение для каждого работника, приобщить его к жизни компании и осознать свою роль в ней.
В традиционной модели стимулирования сотрудников непосредственно влияют на ключевые показатели бизнеса, такие как расширение доли рынка, объемы продаж, общий доход и EBITDA.
Необходимо учесть в модели разные стратегические цели для разных отделов и сотрудников, а также разделить персонал на тех, кто непосредственно влияет на бизнес-результаты, и тех, кто оказывает поддержку компании, но с меньшим влиянием на результаты. Это позволит дифференцировать как показатели, так и премии для разных групп работников в рамках системы мотивации. Такой подход обеспечит сильную связь между различными бизнес-процессами и достижением ключевых результатов компании.
Оказывая нематериальное поощрение, компания непосредственно влияет на свое финансовое положение. Предоставление привилегий, возможность заниматься фитнесом и угощения создают условия для радости и удовлетворения сотрудников. В результате они не желают покидать организацию, имея другие равноправные варианты. Это приводит к высокому показателю сохранения персонала и стабильному коллективу, что в свою очередь сокращает расходы на поиск и адаптацию новых сотрудников.
Важно отметить, что внутренняя мотивация персонала в значительной степени зависит от внешних факторов, а также от ценностей, принципов и культуры компании. В привычной схеме бизнеса организация разрабатывает стратегию, определяет долгосрочные и краткосрочные планы развития, и все сотрудники понимают свою роль в их достижении.
При оптимально построенной внутренней коммуникации, эффективной системе стимулирования и поддержке, а также успешной деятельности руководителей на всех уровнях, каждый сотрудник будет направлен на достижение своих личных целей и выполнение всех задач. Если хотя бы один из указанных факторов отсутствует или функционирует неправильно, то персонал организации будет менее заинтересованным и потеряет уверенность в правильности выбранной стратегии.
Из-за этого, команда станет менее устойчивой, могут возникнуть проблемы с коммуникацией и общей усталостью, что приведет к нежелательным результатам, и возможно, даже к готовности сменить место работы. Это, безусловно, приведет к финансовым и временным затратам для бизнеса.
Однако, рекрутинг — это непрерывный процесс для крупных компаний. И значительную роль в этом играют мотивированные сотрудники, которые прямо влияют на формирование имиджа работодателя. Лояльные и мотивированные сотрудники рассказывают положительные вещи о компании вне офиса и становятся ее представителями. Этот инструмент особенно эффективен, если у компании есть возможность использовать внешние коммуникационные каналы, через которые лояльные сотрудники могут продвигать HR-бренд. Это может быть упоминание в СМИ, публикации в блогах, посты в социальных сетях, выступления на конференциях. Все эти действия укрепят позицию компании на рынке труда и в конечном итоге повлияют на финансовую эффективность бизнеса.
Пандемия и нестабильность экономики показали, насколько важно иметь солидную команду внутри компании. Из-за этого, компании все больше стремятся создавать гуманную культуру. В подобные времена, в компании должна царить атмосфера сотрудничества и понимания того, что каждый сотрудник имеет значение и они все сильно поддерживают друг друга.
Секреты карьерного роста: Роль сотрудников в успехе компании
Секреты карьерного роста: Роль сотрудников в успехе компании
Главы предприятий и коммерсанты понимают, что их достижения всячески связаны с сотрудниками. Данное утверждение далеко не пустой звук — квалификация персонала, его осведомленность и навыки, вдохновение и результативность — все это воздействует на эффективность деятельности фирмы в общей сложности.
Примером эффективной методики может служить опыт Клавдия Семеновича Немешаева, выступавшего в качестве министра транспорта в эпоху царской России. Немешаев отмечал важность подготовки специалистов для успешного функционирования железнодорожного транспорта и для этого он организовывал учебные заведения и технические школы для детей железнодорожных работников. Он также предоставлял сотрудникам возможность двухлетнего обучения, эквивалентного программе технического колледжа. Благодаря этим мерам, многие рабочие имели возможность развивать свои навыки и получать необходимые знания, что способствовало повышению эффективности их труда и улучшению их профессиональной квалификации.
На сегодняшний день актуальность проблематики набора и обучения сотрудников остается неизменной. Для того, чтобы организация достигала успеха, персонал должен обладать высоким уровнем образования и мотивации. Кроме того, учитывая быстрое развитие технологий, важно убедиться, что сотрудники подкованы в своей сфере и владеют новыми инструментами и программами. Профессиональное развитие и обучение персонала — это не только инвестиции в будущее компании, но и забота о сотрудниках и их личном росте.
Как сформировать коллектив для достижения превосходных результатов?
В 1980-х Джек Уэлч, бывший руководитель компании General Electric, разработал метод классификации персонала на A-, В- и С-players. Каждая группа имеет свои особенности, которые, по мнению Уэлча, оказывают влияние на результаты бизнеса.
По системе Уэлча, А-игроки представляют собой самых талантливых и преданных работников, способных работать дополнительные часы и всегда готовых сделать все необходимое для достижения целей. Они обладают не только необходимыми навыками, но и разделяют ценности компании. Эти сотрудники способны двигать бизнес в нужном направлении и обеспечивать его успех.
Players в компании — это великолепные работники, которые способны выполнять свои обязанности с исключительной точностью и безупречностью. Они полностью преданы своей компании и готовы вкладывать дополнительные усилия, но не настолько привязаны к работе, чтобы жертвовать своей личной жизнью. Для компании эти сотрудники являются ценными активами, которым можно полностью доверять.
В конечном итоге, сотрудники, относящиеся к категории C-players, представляют собой неполезных элементов, которые отравляют коллектив и не в состоянии справиться со своими обязанностями. Постоянное негативное воздействие этих работников может стать катастрофой для всего проекта №4.
Для достижения высокой эффективности в работе команды необходимо соблюдать баланс между сотрудниками различных типов: A-, В- и С-players. Каждая категория работников обладает своими сильными и слабыми сторонами, однако только объединенные они способны добиться настоящего успеха.
Заметьте, различные типы сотрудников, составляющих вашу команду, и стремитесь к созданию гармонии между ними для достижения оптимальных результатов.
Источники:
Важность выбора сотрудников для формирования команды, отмечена в статье «Работники, которых вы привлекаете в свою команду, имеют значение» от Фернандо Агирре на портале Business Insider.
2. Форбс. Команды — ключ к успеху в бизнесе, от Deepа Patelа.
Статья, опубликованная на портале Business Insider и носившая название «Как управлять выдающимися работниками и обычными работниками», была написана Джимом Ланди.
4. Медиум. Как действовать с игроками среднего уровня в вашей команде, автор — Джордан Хасни.
Развитие командной культуры для достижения устойчивого успеха, по мнению Регана Яна в журнале Forbes.
Для завоевания рынка необходима команда высококвалифицированных специалистов.
В наше время имеет огромное значение не только разработка высококачественного товара, но и успешная его реализация. Для этого необходимо собрать команду экстра-класса, способную завоевать рынок. Привлечение талантливых сотрудников способствует повышению конкурентоспособности компании, что в свою очередь приносит ей дополнительные финансовые средства.
С первого взгляда возможно показаться, что сотрудники, являющиеся A-players, обходятся дорого компании. Однако, на практике они являются неотъемлемыми для успешного бизнеса. Вместо этого, компания может нанять B-players для поддержания стабильности бизнес процессов, но это будет недостаточно для проникновения на новые рынки. Поэтому, необходимо найти правильный баланс между A-players и B-players, чтобы обеспечить стабильность и развитие компании.
Помимо талантливых сотрудников первого и второго классов, в компании также существуют и сотрудники третьего класса, которые не обладают таким же высоким уровнем таланта, как сотрудники первого класса. Однако, их присутствие необходимо для выполнения задач, которые не могут быть решены только с помощью сотрудников первого и второго классов. HR-менеджер может хранить контактные данные сотрудников второго класса для будущих вакансий, чтобы компания всегда могла обратиться к талантливым сотрудникам, когда это будет необходимо.
В обособленной организации Уэлча преподносится, что приблизительно 20% сотрудников должны быть явными лидерами (A-players), 70% — компетентными исполнителями (B-players), а 10% — работниками с базовыми навыками (C-players). Несмотря на то, что C-players не являются центральными фигурами компании, их увольнение не всегда практично, так как они все же необходимы для нормального функционирования организации.
Как эффективно сократить число неусидчивых работников в составе коллектива?
Реальность делового мира не всегда соответствует задумкам, что может привести к привлечению несостоятельных сотрудников или неблагонадежных, но связанных с партнерами организации. Эти сотрудники могут причинить ущерб компании, однако их увольнение не всегда возможно, поскольку это может негативно сказаться на взаимоотношениях с партнерами.
Для уменьшения числа неподходящих сотрудников следует установить ограничение на долю С-players в команде, не превышающее 10 процентов. Также важно установить соответствующий уровень заработной платы для С-players, чтобы их труд не был оплачиваем выше, чем труд остальных сотрудников.
Великолепные участники коллектива, те, кто гарантирует процветание организации, принадлежат категориям А-игроки и В-игроки. Обычно они имеют более высокие показатели эффективности, чем C-игроки. Чтобы сохранить в своей команде выдающихся специалистов, руководитель должен быть способен их вдохновлять и обеспечивать условия для их роста и развития.
Как вызвать интерес у различных групп работников?
Одним из важных аспектов работы руководителей в бизнесе является стимуляция персонала. Однако, как достичь этой цели эффективно, учитывая уникальные потребности каждого сотрудника?
Для стимуляции A-игроков, ведущих специалистов, следует включать в описание вакансии перспективы карьерного роста и заработной платы, вдохновлять духом конкуренции в коллективе, выполнять свои обещания, проявлять интерес к их карьерным целям и поддерживать их в достижении этих целей, а также уметь обнаруживать и поощрять успехи, анализировать проблемные моменты.
Для стимулирования В-игроков, сотрудников, выдающихся специалистов, но не являющихся лидерами, необходимо определить точные социальные и финансовые гарантии на стадии приема на работу, обеспечивать стабильные условия работы, избегать резких изменений в работе и подробно объяснять причины таких изменений, связывая их с ростом дохода. Кроме того, важно проявлять интерес к личным делам сотрудников. Необходимо также признавать достижения и подчеркивать их важность для компании.
Однако помимо общих методов необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника и находить подход, который будет эффективным именно для него. Для этого можно воспользоваться программой «Изысканные методы общения», чтобы освоить культурные навыки общения и наладить взаимопонимание со всеми участниками, а также пройти бесплатный курс по развитию команды, чтобы овладеть основами формирования коллектива.
Успех предприятия непосредственно связан с прогрессом и вдохновением команды, поэтому необходимо уделять им значительное внимание и постоянно работать над их индивидуальным и профессиональным развитием. Важно помнить, что главная роль всегда принадлежит человеку, так как сотрудники являются основой любого предприятия.
В нашем распоряжении имеется целый набор воспитательных курсов, которые способствуют развитию личности и раскрытию потенциала.
В нашем ассортименте имеются более 100 тренажеров, специально разработанных для активации и развития мозговой активности.
Персонал как главный ресурс любой организации
Персонал как главный ресурс любой организации
Романцова, О. Н. Персонал — основной ресурс каждой организации / О. Н. Романцова. — Статья : прямая // Молодой ученый. — 2020. — Том 18 (308). — Стр. 135-138. — Доступно по ссылке: https://moluch.ru/archive/308/69450/ (проверено 04.05.2024).
Основным активом каждой компании, который обеспечивает эффективность ее функционирования и устойчивость на рынке, является состав сотрудников. Поэтому организациям важно управление персоналом, которое должно быть организовано таким образом, чтобы при минимальных затратах обеспечить необходимое количество и качество трудовых ресурсов соответствующего уровня.
Одной из важных составляющих успешного бизнеса является управление персоналом. Привлечение и удержание квалифицированных сотрудников являются ключевыми задачами менеджмента. Компания должна стремиться к созданию эффективной системы управления персоналом, которая позволит достичь высокой производительности и конкурентоспособности на рынке. Взаимодействие с сотрудниками, обеспечение их мотивации и развития, а также учет их потребностей и интересов — это основные аспекты эффективного управления персоналом. Компания, которая уделяет должное внимание своему персоналу, может рассчитывать на успех и процветание.
В поисках превосходства над своими соперниками, любая компания должна постоянно стремиться к повышению эффективности своей деятельности и грамотно использовать все имеющиеся ресурсы. В условиях быстро меняющихся экономических и социальных условий, роль персонала в организации как объекта управления становится особенно важной.
Предугадывая текущую действительность, великий американский мудрец современного управления — Питер Друкер — внес свой вклад.
В прошлом веке основным богатством компании были ее технические средства производства. Но в наступившем веке наибольшую ценность для организации, будь она бизнесом или нет, будут представлять ее интеллектуальные работники и их способность к результативному труду.
Это действительно так, сотрудники представляют собой важный стратегический актив компании, который имеет огромный потенциал для улучшения эффективности ее работы. От них почти полностью зависят будущее процветание и даже выживание организации.
Компания, способная похвастаться высокой квалификацией своего персонала, обладает преимуществом перед слабыми организациями. Она осознает, что успех и процветание зависят от знаний, мотивации и умений ее сотрудников. Люди, работающие внутри компании, являются ее непреодолимой ценностью. Даже если кто-то из сотрудников решит уйти, его всегда можно заменить физически. Однако, важно понимать, что никто не сможет идеально заменить его набор навыков и знаний, поскольку каждый человек обладает уникальной комбинацией опыта и умений.
Успех развития предприятия, будь то масштабная корпорация или небольшая частная компания, непосредственно зависит от эффективности работы своих сотрудников. Компетентный и опытный персонал, который доволен условиями труда, проявляет высокую производительность. Все это позволяет сделать вывод, что хорошо организованная система управления персоналом является эффективным способом достижения поставленных целей.
Основная цель системы управления персоналом заключается в усилении конкурентоспособности организации на рынке, повышении эффективности труда и качества выпускаемой продукции, что непременно приведет к увеличению прибыли.
Исходя из того, что сотрудники являются одним из самых важных активов организации, необходимо придавать особое значение совершенствованию системы управления персоналом. Чтобы обнаружить существующие проблемы и найти способы их решения, необходимо регулярно проводить анализ и оценку эффективности управления персоналом.
Вопрос, связанный с измерением результативности управления сотрудниками, был поднят исследователями такими, как И. Ансофф, В. Ф. Егоров, Т. Ю. Базарова, А. Я. Кибанова, А. М. Колот, Е. В. Маслова и другие.
На сегодняшний день в нашем распоряжении нет универсального способа для полного и объективного измерения эффективности системы управления. Однако, чтобы проанализировать ее эффективность, мы можем оценить несколько факторов, включая использование рабочего времени, производительность труда и текучесть кадров.
Для достижения объективной оценки работы сотрудников целесообразно применять следующие критерии:
увольнения) на рынке труда играют важную роль в экономике. Они отражают изменения в количестве работников, которые принимают на работу или увольняют. Эти показатели могут быть использованы для измерения уровня активности на рынке труда и предоставления информации о тенденциях занятости и безработицы. Например, повышение показателей найма может указывать на рост экономики и повышение уровня занятости, в то время как увеличение показателей увольнения может свидетельствовать о снижении активности на рынке труда и возможных проблемах в экономике. Поэтому анализ и мониторинг этих показателей являются важной задачей для экономистов и политиков. Сокращение численности сотрудников компании.
Мониторинг передвижений сотрудников способствует выявлению причин их перемещений и своевременному предпринятию мер по адаптации к таким изменениям.
входящих товаров — это показатель, отражающий эффективность процесса поступления товаров на склад.
Размер процента, определенный для износа или выхода из эксплуатации.
Коэффициент сохранения состава.
Допустим, у нас имеется предприятие с определенными характеристиками (таблица 1):
Изучение передвижений сотрудников организации
Скрытое влияние сотрудников на компанию
Как сотрудники влияют на компанию: измеряем невидимое
Организации всегда стремятся найти оптимальные способы оценить потенциал своих сотрудников. Администраторы нацелены на то, чтобы понять, как работают их команды и какую ценность они приносят в работу организации. Для них важно определить хороших исполнителей и потенциальных лидеров. Когда компания обнаруживает наиболее перспективных сотрудников, она начинает инвестировать в них, отправляя их на дополнительные программы обучения и развития. Многие организации используют специальные методики для выявления таких талантливых сотрудников. Они применяют модели, прибегают к различным приемам.
Но могут ли эти методы измерения считаться действенными? В настоящее время, наши рабочие места и рынок в целом отличаются от тех, которые существовали ранее. Поэтому, нам необходимо изменить и способ измерения ценности каждого сотрудника. Компании делают ошибку, когда ищут «правильных» людей. Они не в состоянии точно оценить потенциальную ценность сотрудника, так как видят лишь верхушку айсберга и не замечают скрытых угроз. Особенно, традиционные методы корпоративной отчетности ограничивают внимание руководителей на том, как сотрудники влияют на работу других отделов или команд. Нам необходимы новые критерии эффективности, чтобы увидеть полную картину.
Один из критериев оценки вклада работника — понимание его способности взаимодействовать с коллегами и влиять на их эффективность работы. Этот фактор является ключевым для выявления сотрудников, обладающих лидерскими качествами.
Существует специализированный проект под названием TINYpulse, представляющий собой программное обеспечение, которое помогает организациям оценить отношение сотрудников к работе. Это приложение позволяет пользователям оставить отзыв о своей работе, общаться с руководством или задать конкретный вопрос. Совместное сотрудничество с компанией Microsoft позволяет изучить связь между отзывами сотрудников и их производительностью. В рамках TINYpulse также имеется функция «Поздравления для коллег», которая позволяет сотрудникам отправлять друг другу поздравления, подчеркивая превосходное выполнение работы. Система отслеживает количество отправленных и принятых поздравлений каждым работником в течение шести месяцев.
Для изучения влияния сотрудников в организации, Microsoft провел анализ связи между количеством «приветствий» и активностью в электронной почте, а также взаимодействием команды. В результате был разработан индекс, который позволял определить тех, кто имел большое влияние в сети общения.
Недавнее исследование позволило выяснить, что сотрудники, которые получают много приветствий, обладают большим влиянием в коллективе. Это говорит о том, что такие люди являются своего рода «центром» коммуникации для всех остальных сотрудников и имеют ключевую роль в работе. Кроме того, было обнаружено, что количество внутренних взаимодействий также сильно связано с числом полученных приветствий. Возможно, это подтверждает предположение о том, что сотрудники, активно общающиеся с коллегами, воспринимаются ими как авторитетные личности.
Таким образом, мы пришли к выводу, что «авторитетные» сотрудники проявляют склонность к сотрудничеству с остальными членами организации. Однако, в дополнение к этому, мы задали еще два вопроса: «Что делает нас уверенными в талантах человека?» и «Как менеджеры могут воспользоваться этой информацией?». Особенно важно это для определения потенциальных лидеров.
Для дальнейшего шага TINYpulse представил Microsoft информацию о наиболее результативных сотрудниках, которые были определены как обладающие высоким потенциалом в лидерстве. Данные были сопоставлены с поведенческими характеристиками в электронной почте и календаре (за одну неделю). После этого данные были анонимизированы.
Среди коллег, занимающихся продажами и маркетингом, было выяснено, что наиболее результативные сотрудники тратят в среднем 25 часов на выполнение электронных писем, около 14 часов — на взаимодействие с коллегами, и около 12 часов — на внешнее сотрудничество. У «неудачных» сотрудников эти цифры были примерно одинаковыми.
Однако, имелись два основных отличия. Во-первых, исполнители высокого уровня тратили значительно больше времени (почти на 4 часа) на работу внутри организации, а не вне ее. К тому же, эта группа устанавливала больше сетевых связей со своими коллегами (примерно 27 связей). Это говорит о том, что они обладали большим влиянием, чем их коллеги. В сравнении с ними, сотрудники, отнесенные к категории «плохих» исполнителей, в среднем имели всего 20 связей.
Кроме того, наблюдалось на 34% больше активности среди высокопрофессиональных специалистов в области продаж и маркетинга, которые взаимодействовали с коллегами-инженерами. Это играет особенно важную роль в сфере высококонкурентного программного обеспечения, где существует необходимость в тесном сотрудничестве между клиентами и конкурентами, а также с людьми, ответственными за взаимодействие с пользователями и разработку продукта.
Обобщив эти данные, мы смогли прийти к количественным выводам о конкретных образцах поведения, которые характерны для высокоэффективных групп. Они будут использованы для развития лидерства и создания новых возможностей в управлении, — подводит итоги Дэвид Ню, глава проекта TINYpulse. Анализ производительности позволяет нам определить правильное поведение, которое будет поощряться. Это, в свою очередь, открывает больше возможностей для роста и развития как для людей, так и для компании, — добавляет Дэвид.
По результатам исследований и анализа данных, в прошлом году инвестиции в развитие лидерских качеств сотрудников увеличились на 14%. Сейчас спрос на талант еще больше растет, так как каждый год на рынок труда выходят все новые выпускники. Чтобы компания оставалась конкурентоспособной, руководство должно внедрять инновации, обучать новых специалистов и сохранять своих высокопроизводительных сотрудников. Новые подходы, основанные на системах данных, помогут достичь этих целей. Характеристики хороших исполнителей являются многогранными и иногда скрытыми. Комбинация обратной связи от руководства и использование электронных аналитических систем позволят получить наиболее полное представление об эффективности и потенциале сотрудников. Вместе эти инструменты помогут раскрыть секреты высокой эффективности.
Люди (сотрудники) — главный ресурс компании
Люди (сотрудники) — главный ресурс компании
Кадры – основной актив предприятия. Именно сотрудники создают то, что после приносит доход компании.
На мой взгляд, в системе компании следует учитывать важность не только клиентоориентированности, но и ориентации на сотрудников. Чтобы быть действительно клиентоориентированными и предоставлять услуги максимально качественно и продуктивно, стоит сначала обратить внимание на внутренние аспекты. Какова атмосфера внутри компании? Какие условия предоставляются каждому сотруднику, вкладывающему свои усилия в общее дело? Как обеспечивается коммуникация в проектных командах?
Давайте представим себе обычную группу разработчиков проекта, где каждый участник играет свою роль, имеет свое мнение и вносит свою ценность в создаваемый продукт.
Много можно произносить о «установке процессов», не обращая внимания на формирование стиля в определенной команде. Например, на что примерно направлено взаимодействие менеджеров.
Зависит от того, каким образом менеджер выступает в качестве образца для сотрудников, будет ли он стимулировать их инициативность, предлагать новые идеи, задавать вопросы и энергично работать для успеха продукта и компании. Руководитель проекта не является просто финансовым или планировщиком, его роль воспринимается как лидер. Если в команде присутствует другой человек или роль, которая выступает лидером, то важно помнить пословицу «рыба гниет с головы»: команда отражает стиль и поведение своего руководителя. Конечно, невозможно переложить все обязанности на одного человека, но важно внедрить работу по изменению стиля командной работы с акцентом на человеческий фактор. (ниже будут приведены предложения)
Еще одной проблемой, с которой сталкиваются многие работники, являются дедлайны. Они часто берут на себя слишком много работы и работают сверхурочно. Управление и сотрудники сталкиваются с этой проблемой. Менеджмент не учитывает человеческий фактор при планировании сроков и представляет их сотрудникам как неотъемлемую часть работы. Работники начинают перегорать, чувствуют недовольство, хотя они может быть не осознают этого на сознательном уровне. Многие из них думают, что проблема только у них и что они одни сталкиваются с этой ситуацией.
Кроме того, хочу поделиться своими мыслями о взаимной обратной связи, которая часто применяется для оценки «мягких навыков».
Какую важность придает данному мероприятию определенная организация?
Часто в реальности это выглядит как банальное использование стандартных фраз только для того, чтобы «ответить» на что-то, потому что «спрашивают». Все люди разные, и их мнение о одной и той же «вещи»/ситуации/явлении может противоречить друг другу. Чему служат такие фидбэк сессии? Целью является формирование «высококачественного» (понимайте «стандартизированного», «безличного») сотрудника, который будет «нейтрален» для всех? Это нереально. И это также противоречит тому, что каждый сотрудник, занимающий определенную позицию, обладает качествами, которые «определяют» его хорошую производительность. Каждая фидбэк сессия (из того, что я наблюдала) сосредоточена на том, что нужно «улучшить». Нет основной (а иногда и вообще отсутствует) ориентации на подкрепление того, что СОТРУДНИК УЖЕ хорошо делает, в чем он УЖЕ ценен. Фактически, компания каждый раз передает сотруднику сообщение: «ты не достаточно хорош, ты не устраиваешь нас». Мы говорим «мы ориентированы на клиента» — но при этом забываем о самом главном ресурсе компании — сотрудниках. Получается, что сотрудник думает: «мне нужно быть ориентированным не на саму работу, а на сроки и обратную связь (как мне себя вести, чтобы получить хороший фидбэк)».
В случае, если в организации возникает подобная ситуация, имеются несколько предложений, которые могут оказать помощь:
Каково было бы, если бы компания решила провести эксперимент и поставить перед своими сотрудниками всего один вопрос: «В какой области ваш коллега является наиболее компетентным?» Это было бы интересно, узнать, что каждый сотрудник думает о своих коллегах и какие уникальные навыки и знания они видят в них. Безусловно, результаты этого эксперимента могли бы дать полезную информацию о сотрудниках и их профессиональных компетенциях.
Приглядитесь, какие события развернутся. Это может приоткрыть новую перспективу на организацию работы и перестановку сотрудников в зависимости от их профессиональных навыков. Также это может оказать влияние на общую атмосферу и взаимоотношения между людьми внутри проектных групп.